クラウドコンピューティングは、サービスアウトソーシングアルゴリズムに、減算から加算への革命をもたらしました。

クラウド コンピューティングの自然な仲間は、ソフトウェア対応のサービス アウトソーシングと電子商取引であり、どちらも情報技術の遺伝子を持っています。さらに細かく分類すると、サービス アウトソーシングと電子商取引の間には依然として明らかな違いがあります。電子商取引は最初からインターネットに基づいて開発されており、当然インターネットの遺伝子を備えています。IT サービス アウトソーシング業界創設の原動力となったのは、世紀の変わり目の Y2K 事件でした。したがって、サービス アウトソーシングは基本的に PC 時代の産物であり、インターネットの遺伝子を欠いています。

1. 工業社会から情報社会へ、サービスアウトソーシングは新たな解決策を模索する必要がある

情報産業は平均して 15 年ごとに更新・アップグレードされ、ある世代は PC からインターネットにアップグレードされ、次の世代はインターネットからクラウド コンピューティングやビッグ データにアップグレードされます。 2世代にわたる技術のアップグレードによって生じた世代間ギャップにより、PC技術を基盤とするサービスアウトソーシング業界は、クラウドコンピューティング、ビッグデータ、モバイルインターネット、ソーシャル化を特徴とする「第3のプラットフォーム」への移行が困難になっている。

世界的な経済危機により、すべての国は産業の変革とアップグレードのための新たな方法を模索せざるを得なくなりました。これは客観的に見て、インターネットに基づく新世代の情報技術の広範な応用を促進しました。第三次産業革命は情報社会をもたらしました。現在、工業社会から情報社会への移行は、我々の予想よりも早く、予想よりも大規模に起こり、伝統的経済への課題は我々の予想よりも深刻になっているようです。

2. 引き算から足し算へ、サービスアウトソーシングは活力に満ち溢れる

前回の社会化企業に関する意見記事では、第3プラットフォームの情報化企業の特徴は、仮想化された国境のない組織であり、その中核的な競争力はリソースの統合能力であり、価値志向は物質的資産から情報資産に移行していると述べました。江其平教授は最近、複雑系に関する議論の中で、次世代の企業は「組織的にはフラットで、分散化され、ポイントツーポイントであり（中間リンクは依然として増加しているが、レベルの向上や生産と消費の分離を志向していない）、行動的にはエコロジカルである（敏感でインテリジェントであるなど）」と述べた。

次世代のスマート企業とは、グローバルなリソースを統合する能力を強化し、生産手段を所有する能力を弱める「小さくて美しい」複合システムです。この自己組織化と適応型のエコシステムでは、企業間および人々（従業員と顧客の間に身分や責任の区別がない）の関係は、対等、補完的、相互に利益をもたらす傾向があります。産業チェーンの上流と下流の関係は依然として存在しますが、権利と地位の面での当事者Aと当事者Bの主従関係は弱まっています。次世代の企業エコシステムは、生命力と思考力を備えた生命体である必要があります。

約 10 年間の努力を経て、特に「千、百、十」プロジェクトの実施を通じて、数万のソフトウェア サービス アウトソーシング企業を創設し、数百万人のサービス アウトソーシング実務者を育成しました。サービスアウトソーシング企業は、ビジネスモデルの面では、すでに次世代のスマート企業に非常に近づいています。サービスアウトソーシングの実践者は、さまざまな程度で当事者Aと当事者B、従業員と顧客の間の境界を打ち破りました。これらはすべて評価に値します。同時に、今日のサービスアウトソーシング企業は本質的に依然として産業時代の企業であることも明確に認識する必要があります。その運営メカニズムは依然として階層関係に基づいており、職務は依然として「舞台裏」および「非中核業務」として位置付けられており、企業バリューチェーンにおける利益のない「コストセンター」のままです。

請負業者の目から見ると、サービスアウトソーシング会社は減算に従事しており、請負業者のコスト削減を支援することに特化しており、これは典型的な非中核業務です。通常のビジネスロジックでは、契約側は必然的に下請け会社に可能な限りのコスト削減を要求するでしょう。作業総量が変わらない場合、下請け会社が毎年見積り額を上げる可能性は非常に低いです。

私たち請負業者にとって、コスト優位性は日々の口癖であり、価格こそが私たちの最も強力な競争優位性です。最も悲しいことは、引き算をする企業は、契約先企業の戦略意図を理解できず、契約先のペースについていくどころか、契約先企業の意思決定プロセスに入ることもできないことです。為替変動や景気低迷など、ひとたび混乱が起きると、私たちは被害者になってしまうのです。残酷な現実は、10年前と比べて私たちの平均人件費は3倍になっているのに、欧米の請負会社から受け取る報酬は基本的に変わっていないということです。

そのため、サービスアウトソーシング企業は、引き算から足し算へと転換し、つまり、請負企業と戦略的提携を結び、リスクと利益を共有し、そのエコシステムとバリューチェーンに参入する必要があります。優れた鍛冶屋は、自分自身が強力な道具を持っていなければなりません。サービスアウトソーシング企業は、付加価値を高めるために、ソリューションを提供するコンサルティング能力、利益センターを運営する実行能力、エンドユーザーに近いグローバルデリバリー能力、新製品のイノベーションと研究開発能力、第3のプラットフォームでのリソース統合能力など、内部の強みを育成する必要があります。

過去2年間、わが国の大手サービスアウトソーシング企業は変革を開始し、クラウドコンピューティングやビッグデータ技術を積極的に取り入れ、海外市場の拡大に努めるとともに、国内の大手技術・資本優位グループの技術、資本、市場の優位性を吸収し、社会化企業へと移行し、良好な成果を上げています。サービスアウトソーシング企業が収益モデルを変え、引き算の会社から足し算の会社に生まれ変わることを願っています。そうすることでのみ、サービスアウトソーシング企業は生まれ変わることができます。