中国移動研究所のチャン・ヤオビン氏：AI時代の技術マネージャーとして、戦闘能力とは何でしょうか？

2017年第4四半期、中国科学技術部は4つの主要なAIプラットフォームを特定しました。百度の自動運転（その製品はアポロプラットフォーム）、テンセントのスマートヘルスケア（その製品はテンセントミイン）、アリババのスマートシティ（その製品はアリババクラウドのシティブレイン）、iFlytekのインテリジェント音声（その製品はヒューマンコンピュータインタラクションインターフェースaiui2.0）です。オープンプラットフォームパートナーの数は62万社に上り、スマート端末デバイスの数はさらに驚異的で、合計17億台に達しています。毎日のサービス量は45億人に達しています。その人工知能戦略は「プラットフォーム+トラック」です。

革新的なユニコーン企業がAIブームのチャンスをつかんでいます。UBTECH Roboticsはヒューマノイドロボットを発売し、春節祭で有名になりました。Turing Roboticsは音声対話のコアオペレーティングシステムであるTuringOSを開発しました。Megvii TechnologyはAIoTオペレーティングシステムであるHetuを開発しました。OreeboはスマートパネルMixPadを発売し、有名な不動産会社のスマートホーム分野を獲得し、ホームAI時代に突入しました。Horizo​​n Roboticsは、自動運転用のハードウェアとソフトウェアを統合したコンピューティングマトリックスプラットフォームで、2018年世界人工知能イノベーションコンペティションの最高栄誉であるSAIL賞を受賞しました。AISpexは、音声アプリケーションシナリオに適した専用AIチップである第1世代AIチップTH1520を開発しました。iCarbonXはライフサイエンスとビッグデータを組み合わせ、医療技術分野で最も有望なユニコーン企業になりました。知能化の波が世界を席巻し、データと知能によってあらゆる産業に変化をもたらしています。資本もまた、新たな技術革命の兆しと見られるこの人工知能の波に賭けています。

さまざまな業界の急速な変化に直面し、中高級人材の不足がAI業界の発展を深刻に妨げており、特に技術を習得し、管理に精通し、プロジェクト経験を持つ技術マネージャーが企業で人気の人材となっています。ガートナーの予測によると、2015 年までに、ビッグデータと人工知能に関連する新しい雇用が世界中で 440 万件創出され、組織の 25% が最高データ責任者の役職を設置することになります。

企業の技術管理者に対する切実なニーズを見ると、業界における影響力とリーダーシップ能力にますます注目が集まっています。技術要件の面では、主要な要求は AI 基本プラットフォームの構築とアプリケーション開発に反映されており、高同時収集、柔軟な転送、大規模ストレージ、リアルタイムコンピューティング、インテリジェント分析、効率的な移行、データモデリングと分析などのデータテクノロジーの運用機能をカバーしています。管理能力の面では、責任、学習能力、リーダーシップ、リソースを統合して戦闘で部隊を率いる能力が重要な要件として反映されます。次に、新時代の技術管理者がいかにして戦闘能力を向上させるかについてお話しします。

私は15年間、コンピュータ分野のプラットフォーム研究開発に従事してきました。多くの国家プロジェクトや有名なインターネット製品を担当してきました。クラウドプラットフォームにおけるスタンドアロンサービスから分散サービスまでの研究開発モデルを経験してきました。また、チームを率いて、数百万ユーザーから数億ユーザーまでの商用製品を実装してきました。しかし、新時代の技術管理者の専門スキルと個人能力には新たな要件が課せられます。単独の兵士の戦闘モードでは商用製品を作成できず、設計主導とチームベースのコラボレーションが必要です。チームコラボレーションは、私が常に提唱してきたソフトウェア製品の商品化のための管理モデルです。私の教え子の多くは、BAT などの有名なインターネット企業のテクニカルディレクターになりました。ある意味、これは私が早い段階でチームに製品開発と運用の考え方を身につけさせたおかげです。設計、品質、レビューは製品の 3 つの柱であり、生命線です。次に、これらのアイデアをさらに詳しく説明して、誰もが迂回を避け、より多くの近道を取ることで、持続的な戦闘能力を維持できるようにします。一般的に、テクニカル マネージャーのキャリア パスは、いくつかの重要なマイルストーンに分かれています。

1つはプロジェクトマネージャーに昇進することです。

2つ目は、技術マネージャーとして研修することです。

3つ目は、シニアアーキテクトに成長することです。

4つ目は、テクニカルディレクターやCTOに成長することです。

最初の段階はプロジェクトマネージャーになることです

まず、プロジェクトの技術的なバックボーンとして機能するよう努め、徐々に自発的に、より困難な研究開発タスクを引き受け、担うよう努めます。プロジェクトマネージャーのポジションは最も基本的な技術マネージャーですが、業務サイクルとルートは非常に長く、プロジェクトの開始からタスク計画、全体設計から詳細設計、ソフトウェア開発からシステムテスト、品質改善から工場検査まで、プロセス全体における重要な問題を追跡して解決し、重要なポイントで技術調査を実行する必要があります。このポジションには大手インターネット企業での少なくとも 3 年間の勤勉さが求められ、Alibaba での同等のポジションは P6 です。この非常に長く困難なプロセスを短縮するために、次の側面から始めることをお勧めします。

まず、責任と自発性が求められます。プロジェクト マネージャーから割り当てられた開発タスクを期限内に完了する必要があるだけでなく、パートナーが技術的な困難を克服できるよう頻繁に支援する必要もあります。最良のアドバイスは、技術専門家になるために一生懸命努力し、事務的な作業を急いでこなして技術そのものを無視してはいけないということです。当社のソフトウェア エンジニアの核となる競争力は、包括的なコア技術と、技術的な問題を迅速に解決する能力を備えていることです。

第二に、強力なチームワークスキルが必要です。他人の長所を発見し、適切に褒めることが上手になり、自分の研究開発の成果をまとめることが上手になり、積極的に共有することが上手になり、自分を表現することが上手になり、要約することが上手になります。チームワーク能力も継続的に向上させる必要があります。他の人のアドバイスにもっと耳を傾けて自分を変え、他の人の問題解決を手伝って幸せを感じ、うわさ話をする代わりにコアテクノロジーをより注意深く研究してください。

3つ目は、チームを構築する方法を学ぶことです。これは認識されるべき非常に重要な能力です。 Huawei に在籍中、私は率先して技術的なメンテナンス作業を引き受けました。頻繁にサーバーを管理し、全員の環境を設定しました。すぐに同僚から「スチュワード」という肩書きをもらいました。この肩書きを喜んでいると同時に、上司からも認められました。技術的なメンテナンス作業自体はパフォーマンスにはカウントされませんが、チームの運用能力を向上させるために不可欠です。チームを構築することを学ぶことは、チーム内での名声を確立するために非常に重要な資質です。

4番目に、報告および要約能力を向上させる必要があります。民間企業であれ、国有企業であれ、職場の人にとって報告と要約のスキルは非常に重要です。その理由は、報告は個人の総合的な能力を反映するだけでなく、上司が短期間でプロジェクトの発展状況、既存の問題、解決策、革新的な作業などを把握できるように、厳密な論理的思考と優れた文章スキルも必要だからです。仕事をより適切に計画し、レイアウトし、期待を超えて仕事を完了し、適切な場合に価値のある建設的な提案を提供できるかどうかが重要です。報告作業の核となるのは分析と解決策です。リーダーはチーム内で最も忙しく、最もストレスの多い人々です。リーダーは問題を発見するよりも、問題を分析し解決策を見つけることに関心があります。当社のエンジニアにとって、問題についてより深く考え、的を絞った方法で優れた解決策を考え出すことを学ぶことは非常に重要であり、これはチームと個人の両方の発展にとって重要です。たとえば、設計不足によりプロジェクトの開発サイクルが長くなったり、顧客と要件を定期的にコミュニケーションできなかったためにプロジェクトが実際のニーズから外れたり、プロジェクトの結果をスケジュールどおりに提供できないためにリーダーが不満を抱いたりします。

第二段階は技術マネージャーとして訓練することです

このポジションはプロジェクト マネージャーの直属の部下であり、技術専門家のポジションです。大手インターネット企業で少なくとも 5 年間勤務する必要があります。これは Alibaba の P7 レベルに相当します。一般的なプロジェクトマネージャーにとって、この段階はプロジェクトを次々と納品することを意味し、昇進の余地は手の届かないところにあります。昇進空間を突破したい場合は、仕事の方法と拡張のアイデアがあります。次の側面から始めることをお勧めします。

1 つ目は、プロジェクトのマイルストーンを管理し、管理レベルを向上させることを学ぶことです。プロジェクトは、プロジェクト作業計画からプロジェクトタスクの分解、技術選択から技術検証の成功、全体設計計画からアーキテクチャ設計の改良、アーキテクチャ設計の分解から概略設計の説明、概略設計から詳細設計の実装、詳細設計計画からコアコードの作成など、合理的に計画されなければなりません。これらすべては、異なる段階での技術レビューと品質検査を必要とし、すべては異なる期間での研究開発成果の提供を必要とし、すべては管理と技術が協調して前進できることを必要とします。

2つ目は、チームビルディングを強化し、人材の能力と育成にさらに注意を払うことです。チームを率いるということは、人々の心を導くということです。会社のルールの範囲内で従業員の合理的な考えを考慮し、他者を犠牲にして彼らにプレッシャーをかけることは避けるべきです。会社の発展傾向は、チームビルディングの取り組みから見ることができます。人材を重視し、長期的な発展に重点を置く場合、従業員の動機付けとトレーニングを検討することがよくあります。これはまさに中小企業の取り組みの方向です。彼らはプログラマーの意見にもっと注意を払い、それを採用して実装することを望んでいます。実際、そうすることで最大の受益者になるのも上司です。

第三に、商品化、プロジェクト賞、コア特許、高水準の学術論文など、より影響力のあるプロジェクト成果を生み出す必要があります。どの企業も、短期間で業界の主導権を握りたいのであれば、製品のレイアウトと開発計画が必要です。最も重要なのは、業界における企業の主導的地位を支える中核となる競争力のある製品や特許を持つことです。この中核的な競争力はプロジェクトから生まれるものであり、プロジェクト自体の主力製品よりも高いものです。研究開発の過程で、私たちはより多くの優れた設計アイデアを蓄積し、より多くのコアアルゴリズムを要約して改良し、技術的な問題に対するより革新的な解決策を熟考し、より多くの問題について議論してアイデアを刺激し、より多くの論文を研究して先人たちの先見的なアイデアから学びます。

4 番目に、優れた管理のアイデアをもっと読んで学び、階層管理のリーダーシップの技術と結果に責任を持つ管理システムを理解し、自分の権限を超えて管理しないでください。技術マネージャーは、階層型管理の考え方を習得する必要があることがよくあります。日々の業務が特定の事柄に集中し、製品の運用に注意を払わずにタスクの詳細に固執し、何かを達成するための高い理想と野望を持たず、チームを率いてコア製品を構築するという目標を持っていなければ、実行において小規模な思考と小規模な行動になり、最終的には機会の遅れにより奇跡を起こす機会を失ってしまいます。成功するチームがなければ成功する個人はいません。そして成功する個人がいなければ、目立つ成功した技術リーダーについて語れるはずがありません。ファーウェイが成功した理由の1つは、あらゆるレベルの管理者が権限を逸脱することなく、納期どおりの納品を確実にしなければならないことです。上級リーダーは戦略と市場に責任を持ち、中級リーダーは戦術的な実施とタスク追跡に責任を持ち、草の根スタッフは詳細な実施と納期どおりの納品に責任を持ちます。責任と権利が明確な完全な階層管理メカニズムは、会社の効率的な運営を確実に促進します。権限のない管理は、基本管理者の権限を失わせて怠慢を招くだけでなく、管理の洗練が失敗し、進捗が遅れることにもつながります。大きな目標は、小さなマイルストーンの積み重ねによって達成されます。小さなステップがなければ、どうやって千里の道に到達できるでしょうか。

3つ目はシニアアーキテクトに成長することです

このポジションは、アリババのP8レベルに相当するシニアエキスパートです。この段階では、有名企業で第一線製品に携わった 10 年以上の経験が必要です。アーキテクトは、全体的な制御とローカルなボトルネックに関する洞察の両方を備えている必要がある技術専門家です。アーキテクトは製品開発ライフサイクル全体を通じて重要な役割を果たしており、開発プロセスが進むにつれてその責任や重点は深まり続けます。

要件分析フェーズでは、ソフトウェア アーキテクトは主に、ソフトウェアの高保守性、高パフォーマンス、高再利用性、高信頼性、有効性、テスト可能性などの非機能システム要件を整理する責任を負います。さらに、アーキテクトは顧客の変化するニーズを頻繁に分析し、開発チームが提案した設計を確認する必要もあります。

全体的な設計フェーズでは、アーキテクトは開発チームの技術的能力と開発モデルに重点を置きます。

ソフトウェアの概要と詳細設計のフェーズでは、アーキテクトはソフトウェア アーキテクチャ全体、主要コンポーネント、インターフェイス、開発戦略の設計を担当します。

コーディングフェーズでは、アーキテクトは詳細設計者やコード作成者の指導者となり、チームの技術力を向上させるために技術セミナーや技術トレーニング コースを開催することがよくあります。

ソフトウェアのテストと配信フェーズでは、アーキテクトはパフォーマンス要件を追跡し、製品の次のバージョンに新しい機能モジュールを追加する必要があるかどうかの決定を開始します。建築家の職務責任から：

まず、ソフトウェアの設計と開発に関する豊富な経験があり、設計が実装にどのようにマッピングされているかを検証できる必要があります。

第二に、アーキテクトはリーダーシップとチームワークのスキルを持っている必要があります。アーキテクトはチームの中核的な技術リーダーであり、重要な瞬間に技術の選択に関してタイムリーかつ効果的な決定を下すことができなければなりません。

第三に、アーキテクトは、新しいテクノロジーと新しいアーキテクチャに対する技術的能力を継続的に蓄積する必要があります。アーキテクトが習得する必要がある知識は、さまざまな標準通信プロトコル、ネットワークサービス、オブジェクト指向データベース、リレーショナルデータベースまたはNoSQLデータベース、データ処理と分析などに習熟するなど、多次元かつ多面的です。さらに、アーキテクトは時代の変化に合わせて新しいソフトウェア設計と開発のアイデアを学び、より効果的な新しい方法を絶えず模索する必要があります。開発言語、設計パターン、開発プラットフォームは常に急速にアップグレードされています。アーキテクトはこれらの新しいテクノロジーと新しい知識を吸収し、ソフトウェア製品やプロジェクトの開発作業に適用する必要があります。

一般的に、アーキテクトはハイエンドの技術職です。技術マネージャーがどのようにしてそのような機会を得るか、習得したスキルを使用してアプリケーションを合理的に構造化する方法、独自のアーキテクチャモデルを継続的に抽象化して要約する方法、そして業界に深く入り込んで大企業のアーキテクトになるには、継続的なトレーニングが必要です。

第4段階はテクニカルディレクターまたはCTOに成長することです

AlibabaにおけるCTOポジションはP9レベル以上に相当します。 CTO には、先頭に立つ勇気、豊富な経験と知識、そして時代の変化に対応していく能力が必要です。 CTO がリーダーとしての地位を突破したいのであれば、大胆に革新的なアイデアや先進的なコンセプトを提案し、チームをリードして傑出させる必要があります。同じスタートラインから出発するには、特別な決意と勇気が必要です。勇気ある技術リーダーには、常に良い機会が与えられます。重要な瞬間に振り返ったり、躊躇したりしないでください。そうしないと、大きな成果を上げることが難しくなります。最も説得力のある例は、BAT の創設者です。彼らは超人的な勇気でモバイル インターネットの急速な発展の機会を捉え、それぞれが独自の垂直分野を開拓し、コア テクノロジーを通じてローカリゼーションとモバイル デバイスを組み合わせ、新しい時代の人々の消費と社会パターンを変えました。上級管理職として、すべての管理権限を握り、大きなことに集中し、小さなことは手放すことをお勧めします。具体的には、いくつかの側面から議論されます。

一つはリーダーシップです。企業の技術管理者の個人的な魅力は、すべての仕事をうまくこなすための基礎となります。模範を示し、勤勉で、質素で、誠実であることだけが、従業員の間に強いカリスマ性と魅力を生み出すことができます。したがって、技術管理者は、リーダーシップ能力とレベルを常に向上させ、専門性と責任感を高め、自分自身の魅力を培うことに重点を置き、特に業界における技術的権威を高める必要があります。

2つ目はタイムリーなコミュニケーションです。コミュニケーションと交流が比較的スムーズであれば、従業員の仕事に対する動向や考え方をタイムリーに理解し、策定された対策や方法について従業員の意見を求め、従業員の良い提案や方法を尊重し、従業員がより多くの意見を出すように促すことができます。このようにして、従業員はより強い専門性と責任感を持ち、リーダーを信頼し、ユニットから割り当てられたタスクと指標を喜んで引き受け、ユニットのパフォーマンスに対して強い名誉感を持ちます。士気が向上し、結束が反映されます。

3つ目は人道的な管理です。管理者が失敗する主な理由の 1 つは、管理者と従業員の間の緊張した関係、および従業員の管理者に対する拒絶と敵意です。そのためには、リーダーは威厳があるだけでなく、人民に近づき、人民を愛することが求められます。部下に対して精神的な励ましだけでなく、物質的な刺激も与えなければなりません。理性で人を納得させ、感情で人を動かし、理性と感情を融合させ、従業員とうまく付き合い、高尚な人間的魅力を形作り、人々の心を一つにする力を高めなければなりません。

4番目に、従業員を尊重し、信頼します。管理者は、才能があり、リーダーシップとカリスマ性を備えた従業員を昇進させると同時に、彼らを信頼し、尊重し、才能を発揮できる場と環境を与えなければなりません。 「雇用するときは人を疑い、信頼できない人は雇用する」という原則ではなく、「雇用するときは人を信頼し、信頼できない人は雇用しない」という原則を堅持すべきです。もちろん、採用の前提条件は、適切な人材、優秀な人材を選ぶことです。

第五に、科学的、合理的かつ公正な業績インセンティブ制度を策定する。企業においては、良いシステムだけが人々を団結させ、心を温めることができます。そうでなければ、人々の心は分散し、冷えてしまいます。したがって、科学的、合理的かつ公正な業績評価メカニズムを開発することが重要です。制度が確立された今、次のステップはそれを確実に実行することです。少数の遅れた従業員を満足させるために、有能で献身的な従業員のやる気をそぐようなことがあってはいけません。その結果、大多数の従業員の利益が損なわれることになります。昇進や降格、収入の高低は、もはや空論ではなくなります。

6番目に、チーム文化を形成し、進歩を目指す良い雰囲気を作ります。独自の企業文化を持たない企業は魂のない企業であり、活力と戦闘力に欠ける企業です。優れた企業文化の創造は、企業の結束力を高める重要な要素の一つです。成功する企業は文化に依存しており、文化だけが企業の競争上の優位性となります。これらの多彩な文化・スポーツ活動を通じて、従業員間の協調性と協力性を高め、従業員はチームの温かさを深く感じることができます。これは空虚な言葉よりも伝染性と魅力があり、チームの結束力と求心力を高めます。

7. 思想・政治活動を強化し、人生観と価値観の正しい見方を確立する。近年、ビジネス競争が激化しているため、企業は全体的なビジネスと技術の質の向上とビジネスの発展の加速に努める一方で、思想や政治活動を軽視する傾向にあります。このため、一部の従業員は金銭を何よりも優先し、組織の規律を無視し、仕事においていい加減になり、責任を回避してぐずぐずするようになった。企業は従業員の思想政治活動を強化し、時事政治情勢、業界政策、ビジネススキル、理論知識などの教育を定期的に実施し、業界内外の各部門と比較することで、従業員の危機感と使命感を高める必要があります。

要約する

技術マネージャーは、AI 業界のリーダーまたは技術リーダーになるという確固たる長期目標を設定する必要があります。そうしないと、自分の技術レベルを突破することが難しくなり、自分の技術分野で行き詰まってしまいやすくなります。多くのプロジェクト マネージャーや技術マネージャーは、技術的な快適ゾーンにとどまることに慣れており、チャレンジ ゾーンに入ることを望まず、主流の国際的または国内のサミットに参加することはほとんどないため、将来を見据えた革新的なソリューションを生み出すことが困難になっています。技術マネージャーが同僚を追い越して業界のリーダーになりたいのであれば、積極的に技術革新と革新的なアイデアを推進し、チームを率いて協力し、業界のベンチマーク製品を作り、技術戦闘力を継続的に維持し、AI時代の業界リーダーになるためにたゆまぬ努力をしなければなりません。