Google の時間は残りわずか: 18 歳の従業員が辞職し、経営陣を非難

インターネット企業の中で、Google は間違いなく勝者であり、方向性をリードする企業です。同社の技術と経営の両面における数々の革新は、テクノロジー分野全体で頻繁に話題になっています。

Google がすでに 14 万人の従業員を抱え、設立から 25 年を経た大企業であるという事実を私たちは見落としがちです。

最近、18年間勤務したGoogleを退職した上級社員のイアン・ヒクソン氏が、Hacker Newsで大きな注目を集めるブログを投稿した。

あるコメントには、次のように書かれていました。「新参者で破壊者である場合は、違いを出すことが重要です。しかし、市場で支配的な地位を獲得すると、何もかもが変わってしまいます...」ここで最も笑えるのは、Google が Microsoft や IBM などの古い企業を観察し、「本質を見抜いていた」ため、違いを出せると考えたことです。そして、時が経つにつれ、彼らは古い会社がなぜそのようなことをしていたのかを再発見したのです。

生成AIをめぐる競争が激化する中、Googleの状況はその進歩を妨げているようだ。

この年配の従業員が何を言うか見てみましょう。

Googleでの18年間を振り返る

私は 2005 年 10 月に Google に入社し、18 年勤務した後、退職することを選びました。先週は私にとって会社での最後の週でした。

私は、Google の IPO 後の初期段階に立ち会えたことを幸運に思います。ほとんどの企業とは異なり、また噂に反して、Google の従業員は、ジュニア エンジニアから経営幹部に至るまで、本当に良い人々です。彼らは皆、正しいことをしたいと強く望んでいます。よく嘲笑される「邪悪になるな」というモットーは、まさに当時の Google が遵守していた原則でした。

これは主に、顧客と人類全体の利益を犠牲にすることを基盤とした利益重視の経営モデルを採用しているマイクロソフトなどの現代のインターネット企業に向けられたものです。

Google は社会の利益を真摯に追求しているにもかかわらず、その行動が批判を招いていることを私は何度も目にしてきましたが、Google ブックスはその一例です。 Google が Chrome と検索に関して、特に広告収入に関して受けた批判の多くは、まったく根拠のないものです。一方、偶然や間違いが悪意を持って作用する頻度は驚くべきものです。

プライバシー擁護者は Google の提案にしばしば反対するが、彼らの行動は実際にはユーザーの利益に有害である。両者の争いはインターネット上に永続的な影響を及ぼした。この闘いの最も厄介な結果の 1 つは、今日私たちが対処しなければならない意味のない Cookie 警告です。 Google が自社の短期的な利益を放棄し、世界の長期的な利益を最優先していることを世論が嘲笑していることに、私は非常に苛立ちを感じています。

2011年。チャーリーズテラス。この写真は後処理され、元の写真に写っていた人物が削除されています。

初期の Google は、最も優れた職場環境を備えたテクノロジー企業であったと言えます。幹部は、法的な内容や公に議論するには機密性が高すぎる質問には答えられないことを認めながらも、毎週質問に対して率直に回答しています。

エリック・シュミット氏（2001年から2011年までGoogleのCEOを務めた）は、取締役会での議論に基づいて会社を率いることが多かった。さまざまな製品の成功と失敗も客観的です。成功したものは賞賛され、失敗したものは重要な経験を得ます。目的は、人々に責任を負わせることではなく、教訓を学ぶことです。同社はビジョンを持ち、逸脱があった場合には説明します。私は Netscape でインターンをしていたときに「ディルバート スタイル」の管理を経験しましたが、Google での経験は新鮮でした。

ディルバートは、テクノロジー、職場、企業を風刺し、オフィスを不条理な官僚主義の世界として描いた漫画です。

Google での最初の 9 年間は、HTML と関連する標準に取り組んでいました。私の仕事はウェブに最高のサービスを提供することでした。ウェブにとって良いことは間違いなく Google にとっても良いことでしたが、私の仕事に対する Google の関心を無視するようにと明確に指示されました。この仕事は、Opera Software での私の経験の延長です。

Google はこの作業に最適なホストです。 Chris DiBona に感謝します。私のチームは名目上は Google のオープンソース チームですが、私は完全に自律しています。私はほとんどの仕事を Google キャンパス内のさまざまな場所でノートパソコンを使って行っており、割り当てられたデスクを何年も使っていません。

しかし、時が経つにつれ、Google の文化に対する例外が現れてきました。たとえば、物事が計画通りに進まなかったとき、私はヴィック・ガンドトラ氏（2007 年から 2014 年まで Google のソーシャル担当 SVP を務めていた）には未来を予測する能力が欠けていると思いました。彼はまた、Google に「組織サイロ」戦略を導入し始めましたが、これは Google の初期の完全に透明な内部管理とは大きく異なっていました。

もう 1 つの例は、買収された Android チームです。このチームは、Google の文化に完全に適応することはありませんでした。 Android チームは仕事とプライベートのバランスが非常に悪く、Google の以前の部門ほどオープンで透明性がありません。ユーザーの実際の問題を解決することよりも、社内の競争に重点を置いています。

私は Flutter プロジェクトに 9 年間携わりましたが、その初期の日々は私の Google キャリアの中でも最高の思い出のひとつです。 Flutter は「旧 Google」の最後のプロジェクトです。 Flutter は、ラリー・ペイジ (1997 年から 2001 年まで Google の CEO を務め、2011 年に Google の新しく設立された親会社である Alphabet の CEO に再び就任) が Alphabet の設立前に開始した一連の野心的な実験の一部です。

当時、私たちはスタートアップのように並んで働いていました。私たちはデザイナーというよりは、革新的な作品の発見者です。 Flutter チームは主に初期の Google 文化に基づいて構築されています。当社は、社内の透明性、ワークライフバランス、データに基づく意思決定を重視しています。この点に関しては、Tao Dong 氏と彼の UXR チームが非常に役立ちました。オープンな雰囲気のおかげで、健全なオープンソース プロジェクトを自然に完成させることができます。 Flutter は、創設時のテクニカル リーダーである Adam Barth 氏、プロジェクト マネージャーの Tim Sneath 氏、エンジニアリング マネージャーの Todd Volkert 氏など、優れたリーダーシップ チームを擁しているという幸運にも恵まれています。

しかし、最初の数年間は、エンジニアリングのベストプラクティスにも従っていませんでした。たとえば、テストを書いていなかったし、動作仕様もありませんでした。図のホワイトボードは、コア Widget、RenderObject、dart:ui レイヤーの設計案です。これらのプラクティスは、迅速に開始するのに役立ちましたが、後になってその代償を払うことになったのです。

Flutter の成長は急速に拡大するバブルのようなものです。同時に、当時 Google が経験していた変化からもほとんど影響を受けていませんでした。 Google の文化は侵食されてきました。意思決定は、ユーザーの利益から Google の利益、そして意思決定者の利益へと移行しました。企業の意思決定はもはや透明ではありません。以前は全社会議に熱心に出席していましたが、今では役員が出す決まりきった答えを予測できるようになりました。

現在、Google のビジョンを説明できる Google 社員を私は知りません。士気は史上最低だ。ベイエリアのカウンセラーに話を聞くと、Google の顧客は全員同社に不満を抱いていると言われるでしょう。

その後、Google は従業員を解雇しました。 （グーグルは1月にコスト削減のため1万2000人の従業員を解雇すると発表した。）

レイオフは株価上昇を維持するために計画された近視眼的な間違いだった。 「悪事を働くな」という原則の本質は、たとえ短期的な損失が生じるとしても、長期的な利益を優先することです。レイオフは Google の本来の意図に反し、非常に悪い影響を及ぼします。過去には、Google の従業員はユーザーに気を配らないかもしれませんが、少なくとも会社のことを気にかけており、たとえ残業しなければならないとしても、自分が正しいと思うことをすれば必ず報われると信じていました。しかし、レイオフ後、従業員はもはや自分の行動が会社によって支持されると信じなくなり、安定を求めて探求することをやめてしまいます。

知識はもはや循環しません。解雇が相次ぐ中、自分自身をかけがえのない存在にすることが、解雇される運命から身を守る唯一の方法です。これが私が現在 Google で目にしているものです。経営陣が従業員を信頼していないことを反映した、中身のない企業方針です。 2004年、Googleの創設者はウォール街に「Googleは伝統的な企業ではない。我々は伝統的な企業になるつもりはない」と宣言した。しかし、その年のGoogleはもう存在しない。

今日の Google の問題の多くは、サンダー・ピチャイ (2015 年から Google の CEO) の先見性のあるリーダーシップの欠如に起因しています。それはまた、初期の Google の文化的規範を守りたくないという彼の意志から生じている。その結果、無能な中間管理職の数が増加しました。

Flutter、Dart、Go、Firebase などを管理している Jeanine Banks 氏 (Google Developer X および Developer Relations の VP 兼 GM) を見てみましょう。 「部内の内部事情の漏洩を認めない」という彼女の部内戦略は理解できない。彼女は自分の部署の仕事についてほとんど理解しておらず、無関係な質問をすることが多い。彼女はエンジニアを非人間的に扱い、彼らを商品のように扱い、彼らの意に反して、彼らの専門的スキルとはまったく関係のない方法で仕事を割り当てました。彼女は建設的なフィードバックをまったく受け入れません。

他の「感情的知能がもっと高い」チームは、彼女に対処するための戦略を考え出したと聞きました。それは、適切な情報を適切なタイミングで彼女に与えることです。 Google の絶頂期を経験したからこそ、その後の衰退は私にとって受け入れ難いものだった。

Google には、まだ優秀な人材が豊富にいます。私は Flutter チームの Jayoung Lee、Kate Lovett、Kevin Chisholm、Zoey Fan、Dan Field と一緒に働くことを嬉しく思っています。申し訳ありませんが、全員の名前を挙げるべきでしたが、それは言い過ぎです。

近年、私は Google の同僚にキャリアに関するアドバイスを提供するようになり、その過程で多くの洞察力のある人々に出会いました。 Google を治すのに遅すぎるということはないのは確かです。これには、同社の上層部の改革が必要となり、権力の中心をCFOのオフィスから、Googleの幅広いリソースを活用してユーザーのために価値を生み出すことに尽力する人々の手に戻すことになるだろう。私は Google のミッション ステートメントを信じています。それは、世界中の情報を整理し、たとえ遠く離れていても到達可能な場所であっても、世界中の人々がアクセスして使えるようにすることです。グーグルを次の20年へ導くのは、短期的な株価変動を気にせず、人類の幸福を最大化できる人物でなければならない。そのような人物だけが、グーグルの技術と情熱を真に偉大な成果に変えることができるのだ。

しかし、Google には変化するための時間があまり残されていないと思います。 Google の文化の劣化は最終的には取り返しのつかないものとなるでしょう。なぜなら、模範となることができるのは、ルールを破ることをいとわない人々だからです。